Die Führungs- und Vorgesetztenrolle von Professor:innen

Traditionell finden im Herbst Personalgespr?che statt. Auch an der ETH werden die administrativ-technischen Mitarbeitenden j?hrlich von ihren Vorgesetzten beurteilt, erhalten Feedback zu ihrer Arbeit und sind aufgefordert, ihrerseits eine R¨¹ckmeldung zu den Vorgesetzten zu geben. Gemeinsam werden die neuen Ziele f¨¹r das kommende Jahr festgelegt. Dieser Prozess gilt f¨¹r Mitarbeitende aller Stufen. F¨¹r die Professorenschaft besteht hingegen ein anderer Evaluationsprozess.

Professor:innen werden laufend beurteilt

Die Arbeit von Professor:innen unterliegt einer kontinuierlichen Evaluation durch Peers. So bei der Ver?ffentlichung von Forschungsergebnissen, der Eingabe von Forschungsgesuchen, der Anmeldung von Patenten, und auch bei der Verleihung von Auszeichnungen. Studierende beurteilen die Lehre in regelm?ssigen Befragungen zu den einzelnen Lehreinheiten. Und eine speziell entwickelte Datenbank, die Annual Academic Achievements (AAA), gibt einen umfassenden ?berblick zu den einzelnen Aktivit?ten der Professor:innen und ihren j?hrlichen Leistungen. Das erstreckt sich von wahrgenommenen Aufgaben in der akademischen Selbstverwaltung ¨¹ber andere zeiteinnehmende Aktivit?ten wie Outreach oder Spin-off-Gr¨¹ndungen bis hin zu Nebenbesch?ftigungen.

Doch die Erwartungen an das Reporting stiegen ¨¹ber die letzten Jahre.

Formales Reporting ¨¹ber F¨¹hrungsrolle gefordert

So schreibt etwa die Professorenverordnung nicht nur eine regelm?ssige Leistungsbeurteilung der Professor:innen vor, sondern auch ein Reporting ¨¹ber deren Durchf¨¹hrung an den ETH-Rat. ?Wichtig ist mir, dass eine formalere Leistungsbeurteilung nicht als l?stige Pflichterf¨¹llung verstanden wird?, betont ETH-Pr?sident Jo?l Mesot. Es gehe nicht darum, dass Professor:innen einfach weitere Berichte schreiben m¨¹ssten. ?Die Reflexion dar¨¹ber, was wir leisten und wie wir dies bewerkstelligen, soll uns dabei helfen, uns weiterzuentwickeln?, so Mesot.

Vor diesem Hintergrund hat die Schulleitung beschlossen, die Frage der Evaluation von Professor:innen im Rahmen von rETHink anzugehen. Workstream 3 (WS3), der sich schwerpunktm?ssig mit der ?Begleitung von Professor:innen? befasst, wurde beauftragt zu ermitteln, wo bei der Beurteilung und Unterst¨¹tzung von Professor:innen Handlungsbedarf besteht und konkrete Umsetzungsvorschl?ge zu entwickeln. Die Analyse zeigte auf, dass zwar die T?tigkeit von Professor:innen im AAA-Prozess vielf?ltig abgebildet wird, aber hinsichtlich F¨¹hrungsaufgaben bisher keine formalisiert-verbindliche M?glichkeit zu regelm?ssiger Evaluation bzw. systematischem Feedback existiert.

Eine passende L?sung f¨¹r die ETH

Keine leichte Aufgabe, denn F¨¹hren in der Wissenschaft ist teilweise anders als in einem Unternehmen. Die gr?sste Herausforderung besteht darin, dass Doktorierende und Postdocs definitionsgem?ss nur f¨¹r eine bestimmte Zeit einer Forschungsgruppe angeh?ren und an ihren eigenen Projekten arbeiten. ?Solche Teams sind divers und haben eine recht hohe Fluktuation, es m¨¹ssen also immer wieder neue Kolleg:innen integriert werden, die oft verschiedenartige kulturelle Hintergr¨¹nde haben?, erl?utert Julia Dannath, Vizepr?sidentin f¨¹r Personalentwicklung und Leadership (VPPL). Die Besonderheit besteht darin, den Mitarbeitenden gute Orientierung und Anleitung zu bieten und gleichzeitig gen¨¹gend Freiraum zur Entfaltung der eigenst?ndigen wissenschaftlichen Karriere des Nachwuchses zu erm?glichen. ?Den Balanceakt, gleichzeitig vorgesetzte Person und Mentor:in zu sein, kenne man in der Industrie zwar auch, doch die erw?hnten Aspekte haben zur Folge, dass das F¨¹hren einer Forschungsgruppe an einer Hochschule zu einer besonderen Herausforderung mit grosser Verantwortung wird?, res¨¹miert Dannath.

Ein neuer Leadership-Feedback-Prozess nimmt Gestalt an

Der L?sungsvorschlag, den WS3 in enger Zusammenarbeit mit dem Vizepr?sidium f¨¹r Personalentwicklung und Leadership und im Austausch mit der Professorenschaft erarbeitet, heisst ?Leadership Feedback Prozess? (LFP).

Die Idee ist, dass sich alle ordentlichen Professor:innen im F¨¹nfjahresrhythmus in einem LFP-Reflexionsprozess kritisch mit ihrer F¨¹hrungs- und Vorgesetztenrolle auseinandersetzen. Im Zentrum steht ein Reflexionsgespr?ch, zu dessen Vorbereitung die Professor:innen einen Selbstreflexionsbericht verfassen. Parallel dazu sollen sie zudem in k¨¹rzeren Zeitabst?nden Feedbacks aus ihrer Forschungsgruppe einholen und allenfalls mit Kolleg:innen sprechen. Neben dem Bericht und den Feedbacks sollen in den LFP-Reflexionsgespr?chen auch Faktoren wie die Fluktuation, die Abbruchquote von Doktorierenden oder die Dauer der Doktorate im departementalen Vergleich thematisiert werden. Dabei sollen auch die Gr?sse und Struktur der Gruppe ber¨¹cksichtigt werden.

Vertraulichkeit sicherstellen

Als Abschluss soll der Professor, die Professorin, zusammen mit dem LFP-Reflexionspartner, der LFP-Reflexionspartnerin eine gemeinsame, kurze R¨¹ckmeldung zuhanden der VPPL geben. F¨¹r das formale Reporting ist es notwendig, dass nachvollziehbar ist, ob und wann der LFP stattfand.

Zentral ist jedoch, dass die Inhalte der LFP Reflexionsgespr?che und die vorbereitenden Berichte vertraulich bleiben ¨C Dateneigner ist der Professor, die Professorin. Dies spiegelt wider, dass es beim LFP nicht darum geht, die Professorenschaft zu kontrollieren. ?Wie in jedem Personalgespr?ch stehen die pers?nliche Reflektion und die Besprechung von individuellen Entwicklungszielen im Zentrum?, betont Julia Dannath. Wichtig sei, den Professor:innen Wertsch?tzung f¨¹r ihre Arbeit entgegenzubringen und deren unterschiedlichen F¨¹hrungsstilen gerecht zu werden.

Weitere Arbeiten

W?hrend der grundlegende Ablauf des LFP feststeht und im Rahmen einer ?Roadshow? durch die ±Ø²©¹ÙÍø,±Ø²©ÌåÓý grunds?tzlich positiv aufgenommen wurde, liegt der Teufel wie so oft im Detail: So ist beispielsweise noch nicht definiert, welche Personen als ?LFP-Partner? mit den Professor:innen die Reflexionsgespr?che f¨¹hren werden.

?Wir brauchen einen Pool von Personen, die sowohl F¨¹hrungsexpertise mitbringen, als auch mit den ganz spezifischen Gegebenheiten und Herausforderungen in Forschungsgruppen der Hochschullandschaft vertraut sind?, erkl?rt Julia Dannath. Nur so sei ein Reflexionsgespr?ch auf Augenh?he m?glich. Zurzeit wird ein L?sungsansatz diskutiert, in dem die Schulleitung emeritierte Professor:innen sowie Fachpersonen aus der Linie der VPPL als ?LFP-Partner? benennt, um den Professor:innen einem Pool von Personen mit unterschiedlichen Hintergr¨¹nden und Expertisen zur Auswahl anzubieten.

Bis Ende Jahr werden noch konkrete Vorlagen sowie detaillierte Prozessbeschreibungen erarbeitet und finalisiert. Im Jahr 2023 soll dann ein Pilot mit freiwillig teilnehmenden Professor:innen erste Erfahrungen und den letzten Feinschliff am LFP erm?glichen. Im Folgejahr soll der LFP f¨¹r alle ordentlichen Professor:innen eingef¨¹hrt werden.