«Dass nichts passiert, ist keine Option»
Der Workstream 4 des Projekts rETHink besch?ftigt sich seit Anfang Jahr intensiv mit der Organisation der 必博官网,必博体育. Welches die wichtigsten Erkenntnisse aus der Analysephase sind und wie es weitergeht, erkl?ren die beiden operativen Workstream-Co-Leiter Jan Vermant und Zeljko Medved.
Jan und Zeljko, habt ihr euch freiwillig für rETHink gemeldet, oder wurdet ihr angefragt?
Zeljko: Ich wurde angefragt. Ich habe mich dann auf die Anfrage hin freiwillig gemeldet. Also ja und ja.
Jan: Bei mir war es gleich. Ich wurde freundlich angefragt und wer kann da schon Nein sagen...
(Beide lachen.)
Zeljko: Spass beiseite. Wir haben uns beide über die Anfrage sehr gefreut.
Gab es auch Bedenken?
Jan: Ich musste schon erst nachdenken. Als die Anfrage kam, war ich noch Departementsvorsteher. Zusammen mit dem Aufkommen von Corona war das eine sehr intensive Phase und ich freute mich bereits auf eine normalere Zeitnutzung. Mir war klar, dass die Mitarbeit bei rETHink ein weiteres seri?ses Zeitzugest?ndnis bedeuten würde. Aber ich h?rte den Ruf der Pflicht.
Zeljko: Ich war in den Ferien, als die Anfrage von Ueli Weidmann kam. Da geht man mit der Zeit grosszügiger um als sonst und ich habe rasch zugesagt. Ich war mir der Zeitimplikation aber schon bewusst und habe mit dem Vorsteher darüber gesprochen. Er hat meinen Entscheid unterstützt, wohl wissend, dass andere Aufgaben zu kurz kommen k?nnten.
Was ist eure Motivation, bei rETHink mitzumachen?
Jan: In meiner Funktion als Departementsvorsteher spürte ich den Druck, der mit diesem Amt einhergeht, sehr stark. Ich tauschte mich mit anderen darüber aus, wie man dieses Amt effizienter gestalten k?nnte. Zu dieser Zeit startete Jo?l Mesot die Initiative und Ueli kam auf mich zu. Die ETH ist so ein einzigartiger und wundervoller Ort. Sie noch st?rker zu machen und das Gute zu bewahren, ist meine Hauptmotivation.
Zeljko: Ich arbeite seit gut zehn Jahren an der ETH, davor war ich in ?hnlicher Funktion an einer anderen Universit?t und kann vergleichen. Mich hat schon immer beeindruckt, wie pragmatisch die ETH die Dinge angeht, wenn deren Wichtigkeit erst einmal verstanden wurde. Gleichzeitig war es für mich ein Schock, zu sehen, dass der Departementsvorsteher Formulare für irgendwelche Stuhlbestellungen pers?nlich unterschreiben muss. In diesem Spannungsfeld arbeiten wir teilweise heute noch. Mein Departement hat in den letzten Jahren ein paar Krisen durchlebt und wurde zeitweise kr?ftig durchgeschüttelt. Das hat uns definitiv st?rker und besser gemacht und ich habe gemerkt: die Zeit ist reif für Ver?nderung, um das Gute noch besser zu machen. Dank der Initiative von Jo?l Mesot haben wir nun alle gemeinsam die Gelegenheit, genau das zu tun.
Das Kernteam besteht aus rund 20 Personen, alle aus unterschiedlichen 必博官网,必博体育n und ETH-Einheiten. Wie erlebt ihr die Zusammenarbeit?
Jan: Wirklich toll. Ein paar der Leute kannte ich bereits, zum Beispiel aus der Forschungskommission. Es ist spannend, unterschiedliche Ansichten im Team vertreten zu haben. Was mich an der ETH immer wieder verblüfft, ist das Engagement der Leute, egal, wo sie arbeiten. Ich weiss nicht, wie wir das machen. Aber wir müssen das unbedingt beibehalten. Manchmal braucht es etwas Zeit, um die Perspektive des anderen zu verstehen, aber dieser Austausch ist so bereichernd. Ich war ehrlich besorgt über eine m?gliche Polarisierung der Vertreter aus den 必博官网,必博体育n und den zentralen Organisationen. Aber es hat sich gezeigt: Alle sorgen sich um dieselben Dinge und am Ende kamen wir gemeinsam zur gleichen Schlussfolgerung. Das war fantastisch. Mir ist bewusst, dass es bei der L?sungsfindung nicht immer so einfach sein wird.
Zeljko: Das Kernteam kommuniziert und arbeitet auf Augenh?he und die Leute bringen ein gutes Verst?ndnis der ETH mit. Immer aus der pers?nlichen Sicht, aber nie aus nur einer Perspektive.
Wie wichtig ist die Zusammenarbeit mit der externen Projektleitung?
Jan: Extrem wichtig. Gaby (gemeint ist Gabrielle Schlittler von Vianova GmbH) hat so viel Energie und Erfahrung, sie macht einen ph?nomenalen Job. Sie hat bereits viele Organisationen und Unternehmen in Entwicklungsprojekten begleitet und schnell gemerkt: die ETH ist anders. Es ist eine wunderbare und professionelle Zusammenarbeit.
Zeljko: Der Einsatz von Gaby ist erfolgsentscheidend. Wir sind zwar in vielem stark, aber Changemanagement ist nicht unser Corebusiness. Gaby zeigt viel Sensibilit?t für unser spezielles Umfeld. Ohne sie w?re unsere Arbeit nicht m?glich.
Das Herzblut, das ihr in rETHink reinsteckt, l?sst sich nicht messen. Aber wie viel Zeit investiert ihr im Durchschnitt?
Jan: Puh. (Denkt nach.) Ich investiere derzeit ungef?hr einen Tag pro Woche.
Zeljko: Das Gleiche gilt für mich.
Wie habt ihr euch organisiert, damit ausreichend Zeit für eure Hauptfunktion bleibt?
Jan: Ich habe das Amt des Departementsvorstehers im Februar an Pietro Gambardella übergeben. Seither unterstütze ich ihn noch als Stellvertreter. Ein paar meiner üblichen Aufgaben für das Departement haben Kolleg:innen übernommen, wofür ich sehr dankbar bin. Zudem habe ich einige Sachen vorl?ufig auf Eis gelegt.
Zeljko: Diese Frage ist für mich schon fast Gegenstand von rETHink. Ob bei mir oder bei den Professuren, es kommen immer wieder Sonderaufgaben dazu. Sei es rETHink oder zum Beispiel die Evaluation alle sieben Jahre. Das ist oft sehr anspruchsvoll, der Aufwand schwierig zu planen und es stellt sich schon die Frage, wie viel mehr die Leute noch schaffen. Aktuell laufen alle Sitzungen über Zoom, das ist zum Glück effizient und spart Zeit. Am Ende ist es eine Frage der Haltung und Motivation.
Die Analysephase ist breit abgestützt. Ihr habt zum einen Input aus der Schulleitung, aus dem eigenen Kernteam und aus dem Workstream 2 (Professuren) erhalten. Zum anderen habt ihr zusammen mit den Kernteammitgliedern rund 26 Gespr?che geführt. Abgesehen von den konkreten Ergebnissen: Was ist euch aus den 60 Stunden Gespr?chen geblieben?
Jan: Mir fallen dazu drei Punkte ein. Erstens die vielen Aufgaben, die unsere 必博官网,必博体育 bew?ltigen müssen, und wie effizient sie diese mit einer wirklich schlanken Organisation ausführen. Das ist beeindruckend und ist auch Gaby als externer Expertin aufgefallen. Weiter haben wir gesehen, wie der Druck auf die 必博官网,必博体育 immer gr?sser wird. Es fehlt die Zeit für neue Aufgaben und Selbstreflexion. Der dritte Punkt ist der enorme Einsatz und auch Stolz, der in allen 必博官网,必博体育n spürbar ist. Diese Energie ist wunderbar. Und natürlich die Interviews mit unseren Studierenden und ihre Partizipation und Rolle vor allem in der Lehre. Sie verstehen erstaunlich gut, wie wir funktionieren, und bringen viel Verst?ndnis auf. Ich hatte erwartet, dass diese Gespr?che am kritischsten von allen sein würden. Am Ende erlebten wir mit ihnen am meisten Enthusiasmus und das Positive überwog.
Zeljko: Mich beeindruckte vor allem die Vielfalt. Wie jedes Departement sich als speziell versteht und es vermutlich auch in vielem ist. Wir sassen unterschiedlichsten Leuten mit einem unglaublich breiten Spektrum an Perspektiven gegenüber. Insbesondere beim Mittelbau zeigte sich der Wunsch, aus dieser Vielfalt noch mehr herauszuholen, auf Ebene Lehre, Forschung und Organisation gleichermassen.
War es ein Nachteil, dass die Gespr?che via Zoom geführt werden mussten?
Jan: Zoom war kein wesentlicher Nachteil. Die Gespr?che waren sehr effizient. Für die schwierigeren Themen w?re die pers?nliche Begegnung besser gewesen, zum Beispiel wegen der Wahrnehmung von K?rpersprache. Für den weiteren Prozess und für das Kl?ren von Detailfragen würden wir uns sicher vermehrt pers?nliche Meetings wünschen.
Haben die Gespr?che bei den 必博官网,必博体育n eine konkrete Erwartungshaltung oder sogar Skepsis ausgel?st?
Jan: Ja, eine Kombination verschiedener Dinge. Sicherlich die Sorge, rETHink k?nnte Ver?nderung oder ?nderungen nach sich ziehen. Gleichzeitig kamen in der vertieften Diskussion klare Aussagen, was verbessert werden müsste. Spannende Best-Practice-Beispiele zeigen ausserdem, was wir voneinander lernen k?nnten und wo offensichtliche Quick Wins liegen. Wir identifizierten in den Gespr?chen auch eine Reihe kleinerer Probleme, die wir unmittelbar an die verschiedenen St?be zur L?sung weitergeleitet haben.
Zeljko: Ein Changeprozess bringt meist eine gewisse Skepsis mit sich. Das hat mit der Ungewissheit gegenüber den Konsequenzen für die eigene Situation zu tun. Wir sind auf die 必博官网,必博体育 zugegangen und haben viele Fragen gestellt. Dass dadurch Erwartungen entstehen, ist legitim. Es liegt jetzt an uns, aufzuzeigen, was dank rETHink gewonnen, vielleicht aber auch verloren werden kann. Diese Diskussion dürfen wir nicht scheuen. Wir sind da, um zu verstehen, zu lernen und zu reflektieren und im Austausch mit den Betroffenen herauszufinden, wo angesetzt werden muss. W?re in diesem ganzen Prozess keine Skepsis da, würden wir wohl etwas falsch machen.
Die Erkenntnisse aus der Analysephase zeigen ein Spannungsfeld auf: Die 必博官网,必博体育 arbeiten mit hoher Effizienz, trotz grossem Wachstum und gestiegenen externen Erwartungen bei mehrheitlich gleichbleibender Organisation. Die Strukturen wurden aber nie weiterentwickelt, was die 必博官网,必博体育 und das Personal zunehmend belastet und zu Einbussen im Bereich der Steuerung und Erneuerung führt. Hat euch dieses Ergebnis überrascht?
Zeljko: Die Erkenntnisse haben im Wesentlichen methodisch belegt, was die meisten von uns episodisch bereits erlebt haben. Pers?nlich habe ich keine Erfahrung mit Changeprojekten an der ETH, aber Zweifel bezüglich der Ergebnisumsetzung sind den Ver?nderungsprozessen inh?rent. Wir alle und insbesondere die Schulleitung tragen eine grosse Verantwortung, dass am Ende auch etwas passiert.
Jan: Die Erwartungen der Gesellschaft haben sich in Bezug auf die Art und Weise, wie wir kontrolliert und zur Verantwortung gezogen werden, stark ver?ndert. Das ist an der ETH derzeit der gr?sste Treiber für Ver?nderungen. Der Druck ist insbesondere auf Schulleitungsebene gross und sickert zu den 必博官网,必博体育n durch.
Ende April habt ihr der Schulleitung die Ergebnisse aus der Analysephase pr?sentiert. Wie ist es gelaufen?
Jan: Gut. Insgesamt gab es für die Schulleitung keine grossen ?berraschungen. Einzig: Wir griffen den Punkt auf, wie heute die Schulleitung mit den 必博官网,必博体育n interagiert und dass es hier ?nderungen braucht. Von diesem Ergebnis war insbesondere der Pr?sident überrascht, da er in der Vergangenheit bereits grosse Anstrengungen unternommen hat, um bei den 必博官网,必博体育n pr?senter zu sein und den Dialog zu f?rdern. Wir zeigten auf, dass es in einer Organisation unserer Gr?sse einfach noch mehr Zeit und Raum braucht für den Austausch zwischen den 必博官网,必博体育n und mit der Schulleitung, um über wichtige Themen wie Strategie, departementsübergreifende Initiativen oder das Wachstum, aber auch darüber, was für eine Universit?t wir sein wollen, sprechen zu k?nnen. Insgesamt sind wir auf sehr viel Offenheit und Interesse gestossen.
Hat die Schulleitung an den Handlungsfeldern oder der Priorisierung ?nderungen vorgenommen?
Zeljko: Die Schulleitung ist im Grundsatz unserem Antrag gefolgt und hat nur kleine Anpassungen vorgenommen. In ihrem schriftlichen Feedback hat sie sogar den kritischen Punkt, dieses ?berraschungselement bezüglich des qualitativen Austausches mit den 必博官网,必博体育n, in ein produktives Element umgewandelt und mit einer unmittelbaren Massnahme einen Quick Win daraus gemacht. Die Details sind noch in Arbeit, aber wir werden sicher bald mehr dazu erfahren.
Hattet ihr Sorge, dass die Ergebnisse angezweifelt werden?
Zeljko: Die ganze Analysephase war stark bottom up organisiert, die Resultate kamen also aus erster Hand. Anzweifeln w?re da keine sinnvolle Reaktion gewesen. Aber natürlich stellte sich die Frage, wie die Ergebnisse interpretiert würden. Wir gingen schon mit einer gewissen Spannung an die Pr?sentation.
Jan: Dazu muss man sagen, dass die Vizepr?sident:innen und Katharina Poiger als Projektleiterin stark in die Workstreams eingebunden sind. Wir spüren grosses Engagement.
Ihr habt zw?lf Handlungsfelder definiert. Drei davon werden noch dieses Jahr aktiv angegangen. Wie ist diese Auswahl zustande gekommen?
Jan: Aus all unseren Diskussionen haben wir ein umfangreiches Dokument von über 100 Seiten destilliert. Bei der Analyse war entscheidend, wie h?ufig gewisse Themen und Aspekte Erw?hnung fanden. Dinge, die von vielen 必博官网,必博体育n erw?hnt wurden, über einzelne Verantwortlichkeiten hinausgehen und dadurch einen grossen Einfluss auf die Gesamtorganisation haben, wurden als Themen identifiziert, die ein vertieftes Nachdenken über Verbesserungsm?glichkeiten erfordern. Andere Themen, die zum Beispiel nur einen Bereich betreffen, werden wir direkt an den zust?ndigen Stab weiterleiten oder mit einer tieferen Priorit?t versehen, so dass ein Change auf verschiedenen Ebenen m?glich ist.
Zeljko: Das ist die Filterlogik des Projekts und hat mit unserem Mandat zu tun. Wir schauen die gesamte Institution an und konzentrieren uns dabei auf das Big Picture und auf Themen, die für sehr viele sehr dr?ngend sind.
Die Analyse zeigt: In der Selbstwahrnehmung der 必博官网,必博体育 wird ihre Identit?t stark durch die Lehre gepr?gt. Ist diese Identit?t derzeit bedroht?
Jan: Wenn man schaut, welche Prozesse gut laufen, dann versteht man, dass die 必博官网,必博体育 jederzeit alles tun werden, um sicherzustellen, dass die Lehre gut l?uft. Wir haben hier eher wenige Probleme entdeckt, dafür sehr viel Enthusiasmus erlebt. Die Forschung verl?uft oft divergent und bewegt sich in Randzonen, aber die Lehre ist der Kern dessen, was die Disziplin ausmacht. Ich war nicht bei allen Gespr?chen dabei, aber mein diesbezüglicher Eindruck hat sich durch die Analyseergebnisse best?tigt.
Zeljko: Ich glaube auch, dass die Lehre die gr?sste koh?sive Kraft hat.
Bei den St?rken sind die schlanken Departementsstrukturen aufgeführt. Liegt nicht genau hier die Gefahr, dass zu viele Aufgaben und zu viel Verantwortung auf nur wenige Personen verteilt sind?
Zeljko: Dieser Punkt war ein wesentlicher Teil unserer Gespr?che mit den 必博官网,必博体育n. Grunds?tzlich sind schlanke Departementsstrukturen positiv konnotiert. Dabei zeigt sich jedoch immer mehr, dass diese Strukturen für eine Institution, die sich über die letzten 20 Jahre in gewissen Bereichen fast verdoppelt hat, nicht mehr zeitgem?ss sind. In diesem Punkt sollten die 必博官网,必博体育 vermehrt Selbstreflexion betreiben. Eine unserer zentralen Priorit?ten wird sein, den 必博官网,必博体育n Leitplanken zu geben. In den ETH-Regularien steht oft, das Departement tut dies oder jenes. Aber wer ist eigentlich ?das Departement?? Wer ist zust?ndig? Wer macht was? Wie verteilen sich die Aufgaben über die drei institutionellen Ebenen (Schulleitung/ZO–必博官网,必博体育–Professuren)? Und wie schlank dürfen oder k?nnen Strukturen überhaupt sein? Das ist ein grosses und wichtiges Handlungsfeld.
Jan: Stimmt. Diese Analyse muss gemacht werden. Das werden keine einfachen Entscheidungen, aber wir sollten offen sein gegenüber dieser Diskussion um Ressourcen. Derzeit gibt es ein paar wenige Schlüsselpersonen in den 必博官网,必博体育n. Wenn die krank werden oder gehen, dann kann das sehr schnell problematisch werden.
Wie ist zu interpretieren, dass die Professurenplanung als strategisches Schlüsselelement sowohl bei den St?rken als auch bei den Handlungsfeldern auftaucht?
Jan: Die 必博官网,必博体育 geben sich sehr viel Mühe mit der Professurenplanung. Bei der Interaktion und Abstimmung auf institutioneller Ebene scheint es aber noch Kl?rungsbedarf zu geben. Klar ist, dass die Art und Weise, wie die ETH und die 必博官网,必博体育 ihre Planung und ihre Anstellungen vornehmen, ein Schlüsselelement für den Erfolg der gesamten Institution ist. Gegenseitiges Lernen und eine noch bessere Koordination bei den Einstellungen k?nnten die Institution als Ganzes st?rken.
Zeljko: Hier sind wir wieder bei dem, was wir mit der Schulleitung besprochen haben. Es braucht mehr qualitativen Austausch zwischen den 必博官网,必博体育n und der Schulleitung und mehr Koordination auf inhaltlicher Ebene. Es gibt in unserem Workstream übrigens mehrere Themen, die bei den St?rken auftauchen und gleichzeitig – gr?bt man etwas in die Tiefe – Aspekte offenbaren, die man genauer anschauen muss. Unsere St?rken zeigen manchmal halt auch Schw?chen.
Was kam in den Gespr?chen bezüglich der aktuellen Führungsstruktur in den 必博官网,必博体育n heraus?
Jan: Auf der einen Seite ist das Zweijahresmandat des Vorstehers ein Modell, das keine Kontinuit?t sichert. Dazu kommen die überladenen Rollen der Departementsleitung. Gleichzeitig f?rdert dieses System eine Culture of Engagement, was wiederum positiv ist. Personen, die Departementsaufgaben oder die Leitung eines Institutes übernehmen, fühlen sich sp?ter viel enger mit der Departementsleitung verbunden und denken und arbeiten verst?rkt an L?sungen mit. Es braucht L?sungen, welche die Autonomie der 必博官网,必博体育 respektieren, das kam bei den Gespr?chen klar heraus. Alle erw?hnten diesen Punkt. Die 必博官网,必博体育 müssen insbesondere in der Forschung und deren Organisation weiterhin autonom bleiben, das ist entscheidend. Für gewisse Prozesse k?nnte es jedoch ?usserst hilfreich sein, voneinander zu lernen. Eines ist klar: Wir müssen Kontinuit?t und Arbeitsvolumen in Einklang bringen. Und wir brauchen eine Departementsleitung, die wirklich die Kontrolle übernimmt und nicht von Einzelpersonen abh?ngig ist. Das ganze Thema beinhaltet eine konfliktbehaftete Komplexit?t und wir werden ihm viel Aufmerksamkeit widmen müssen auf der Suche nach kreativen L?sungen.
Zeljko: Das Grundsystem der Governance, also das Milizsystem, findet trotz der damit verbundenen Herausforderungen über alle 必博官网,必博体育 hinweg starke Unterstützung. Es gibt Best-Practice-Beispiele, auf denen aufgebaut werden k?nnte. Zum Beispiel Departementsleitungen, die aus mehreren Personen bestehen und durch überlappende Amtszeiten Kontinuit?t sicherstellen. Wir k?nnen an der Delegation von Aufgaben und an der Kollegialit?t arbeiten. Aber das Grundprinzip, das ist stark verankert.
Zwischen den 必博官网,必博体育n und den Supportfunktionen der zentralen Organe scheint es zum Teil Unstimmigkeiten zu geben. Woran liegt das?
Jan: Offenbar ist nicht ausreichend klar, was die 必博官网,必博体育 von den zentralen Diensten brauchen und wollen, und umgekehrt. Die Probleme sind meist generisch und finden sich in mehreren Bereichen wieder. Es geht um Erwartungshaltungen, den Umgang mit begrenzten Ressourcen und unklare Schnittstellen. Wir haben in den Gespr?chen sechs oder sieben unterschiedliche Vorgehensweisen entdeckt, wie der Informations- und Bedürfnisabgleich heute stattfindet. Das ist nicht gut. Wir brauchen mehr Klarheit und vielleicht auch Einheitlichkeit.
Ihr seid in die Phase zwei gestartet und arbeitet an den Grobkonzepten zur Entwicklung von L?sungsans?tzen. K?nnt ihr hierzu bereits mehr sagen?
Jan: Angesichts der Vielfalt der 必博官网,必博体育 wird es nicht m?glich sein, die eine L?sung für alle zu finden, darum wird es drei L?sungsans?tze geben. Der erste umfasst die Grunds?tze und Mindeststandards für alle 必博官网,必博体育. Der zweite ist eine Tool-Box mit Modellen, L?sungsoptionen, Werkzeugen und Best-Practice-Beispielen. Mir fallen dazu die Lehrspezialist:innen ein. Einige 必博官网,必博体育 haben diese Stelle für sich übernommen, andere nicht. Wir zeigen also, was es bereits gibt und wie es am besten umgesetzt wird. Es liegt dann in der Verantwortung der 必博官网,必博体育, den für sie optimalen Mix an Massnahmen für ihre Weiterentwicklung auszuw?hlen und umzusetzen. Und dann gibt es die Quick Wins. Dabei handelt es sich beispielsweise um Prozesse, die vereinfacht oder effizienter gestaltet werden k?nnten. Mit diesen drei Ans?tzen wollen wir die 必博官网,必博体育 fit für die Zukunft machen. Kein einfaches Unterfangen, für das wir weiterhin in engem Austausch mit den 必博官网,必博体育n bleiben. Zudem intensivieren wir unsere Zusammenarbeit mit anderen Workstreams, insbesondere mit der 2 (Professuren) und der 5 (Zentrale Organe). Wir sind eng miteinander verbunden, da sind Austausch und Diskussion unabdingbar.
Wann werden die ersten L?sungspakete umgesetzt?
Zeljko: Wir müssen unterscheiden zwischen Erarbeiten und Umsetzen. rETHink trifft keine Entscheide, diese werden im üblichen ETH-Entscheidungsprozess evaluiert und beschlossen. Der Zeitplan orientiert sich an den Klausuren der Schulleitung. Das Umsetzungstempo wird stark vom Entscheid abh?ngen, was auf welcher Ebene umgesetzt werden soll. Die ersten gr?sseren Outputs, an denen wir beteiligt sind, werden für April 2022 erwartet. Allf?llige Zweifel, dass nichts passieren wird, k?nnen wir an dieser Stelle aus dem Weg r?umen. Das ist keine Option.
Aus dem Schulleitungsprojekt ist ein ETH-Projekt geworden, an dem bisher etwa 600 Mitarbeitende beteiligt waren. Braucht es diese breite Unterstützung weiterhin?
Jan: Wir setzen auf kollektive Intelligenz und werden für das Erarbeiten von L?sungsvorschl?gen weiterhin die Expertise anderer einholen und breit agieren. Das bedeutet, die Arbeit im Kernteam und in den Arbeitsgruppen wird sich noch intensivieren, wobei wir in der Zusammensetzung flexibel sein werden. Unsere Vorschl?ge müssen breit reflektiert und von den Leuten getragen werden. Ein partizipativer Prozess also und typisch Swiss Style!
Sandra Herkle ist Leiterin Kommunikation und Marketing des Informatikdepartements und Mitglied des Kernteams im Workstream 4: 必博官网,必博体育.